|
| |
|
| |
Ben yöneticiyim, dediğim dediktir...
(Bu haber 66 kez okundu)
Ahmet Levent ÖNER
Stratejik Eğitim ve Danışmanlık
Uzman Eğitmen & Kıdemli Danışman
“Dediğim dediktir. Senden uymanı ve yapmanı bekliyorum. Kafanı yorma dediğimi yap!” diyen, sözle, vücut diliyle ve her davranışıyla bunu ifade eden yöneticileri hepimiz görmüşüzdür. Kendileri, işletme ve bölümlerinde adeta bir terör havası ve isteksizlik yarattıklarını neden ve niçin göremezler ve görmek istemezler?
Bu tür davranışları en çok kimlerde görüyoruz? 40 yılın üzerindeki iş hayatı ve yönetim danışmanlığımda, bu tür davranışları, en çok yöneticiliğe yeni atanan kişilerle, özellikle kalabalık bir gruba yöneticilik yapacak olan kişilerde gördüm. İster istemez de, beylik verildiğinde önce babasını asan insanlar aklıma geldi…
Ne acıdır ki, böyle davranan yöneticilerin bazıları, topyekûn kalite yönetimi kapsamında çalışanlarının katkısı ve katılımı ile birlikte, problem çözme konusunda bilgili veya deneyimli (!) olduğunu söyleyen, hatta böyle geçinen insanlardı. Evet, sert yapılı görünen ve dinlemekten çok direktif veren, “dediğim dediktir, çaldığım düdüktür” formatında davranan yöneticileri;
* Korkularını yenmek için, gece karanlığında şarkı söyleyen çocuklara mı benzetsem,
* Kendi amiri benzer şekilde davranıyor diye, en kolay olanı, yani gördüğünü yapan, sığ ve sevgisiz, hınç almaya programlanmış insanlara mı benzetsem,
* Gene sığ ve yetersiz oldukları için ve bilgisizlikleri açığa çıkmasın diye hemen hemen bütün personeline ketum ve uzak davranan, maskeleri ile dolaşıp duran yetersizlere mi benzetsem,
Ne desem bilmiyorum ki…
Burada art arda sıralayabileceğim çok şey var ama başka kötü benzetmeleri kimseye yakıştırmak istemiyorum. Bu nedenle, sizleri biraz düşündürebildiysem amacıma ulaşmışım demektir. Devamını sizlere bırakıyorum...
Bir yönetici, robot veya makina çalıştırmıyorsa, yanında veya eski deyiş ile emrinde çalışanların insan olduğunu unutmamalıdır. Yöneticiler, başarı dediğimiz kaliteli çıktılarını, verimliliği ve sürekliliği istiyorlarsa, takımlarındaki insanların da hem zihnen ve ruhen, hem de bedenen orada olmaları gerektiğini unutmamalıdırlar.
Bu tarz egoları şişkin yöneticiler, kendileri ile aynı görüş ve fikirde olmayan insanları harcama eğilimine girebiliyor ve hatta eğilimden öte farklı görüş ve fikirleri olan insanları harcayabiliyorlar…
Bu hatalı yönetici davranışlarının sonucunda neler yaşanıyor? Söylemeliyim ki, bu hatalı tarzı benimsemiş veya belki de farkında olmadan yapan yöneticiler, derhal iyiye doğru değişebilsinler...
* Dediğim dedik yönetici; kendi personelinden de kendisiyle aynı düzeydeki yönetici arkadaşlarından da öneri alamazlar (almazlar).
o Öneri vermeyen veya önerileri yeterince dinlenmeyen çalışanlar ise;
- Verimsizleşir,
- Takımdan düşer,
- Sadece bedenen çalışan makinalara dönüşürler.
Oysa, en uç noktada bulunan işçiler ve memurlar, işin içinde ve işi yapan kişiler olduklarından, dolayı en iyi geliştirmeleri yapmaya muktedirdir olan kişilerdir.
* Dediğim dedik yönetici; problemlerle daha sık karşılaşır.
o Zira, takım arkadaşları olan astları;
- Hataları ve aksaklıkları gizleme, örtme geç yansıtma eğilimine girerler,
- Örtülen hata ve aksaklıklar kangrene dönüşür, büyür ve daha zor çözülen, daha maliyetli hatalar haline gelirler.
* Dediğim dedik yönetici; sevilmez ve dolayısı ile saygı da göremeyebilir.
o Astları, kendi sıkıntılarını da ihtiyaçlarını da;
- Söylemezler ve içlerine atarlar,
- Bu kirli atıklar artıkça dedikodu artar,
- Dedikodu, verimsizlik ve sevgi yetersizliği yaratır.
Bu kötü döngü, işletmenin sonuçlarını yani çıktı kalitesini mutlaka bozar. İşe gecikmeler, kaytarmalar, kafa izinleri artar…
- Dediğim dedik yönetici; en iyi personeli en önce olmak üzere, personel kaybına uğrayabilir.
o Yukarıda değindiğim işe gelmemek, mazeret izinleri ve yeni iş arama çabaları artarken,
o İşe gelme isteği, çalışma arzusu ve problemleri çözebilme etkinliği hızla düşer,
o Ruhsuz çalışanlar yukarıda bahsettiğim üzere verimsiz, moralsiz ve kalitesiz olma eğilimine girebilirler.
- Dediğim dedik yönetici; lider değildir.
o Liderlik (insan yönetme tarzı), sadece birinci stil dediğimiz öğretme, sıkı takip etme ve sadece kendisinin direktif vermesi şeklinde olduğu için, sadece yeni personelde yeni görev ve hedeflerde başarılı olabilir. Gelişen ve bir şeyler öğrenen personele ise etkili olmaz.
o Personelinin gerilemesine, bildiklerini ortaya koymamasına yani kanıtlamamasına sebep olur.
- Dediğim dedik yönetici, kendi düzeyindeki diğer bölüm veya birimlerin yöneticileri ile sürtüşebilir.
o İşletmede koordinasyon kopukluğu,
o Küslükler,
o Tabii gene dedikodu ortamı oluşabilir.
- Dediğim dedik yönetici, pek de uzun olmayan bir vadede, başarısız, sevgisiz ve beceriksiz bir yönetici olarak nam salar.
o Kendisi gider yada gönderilir,
o Bunun aksi tek bir durumda geçerlidir. O durum ise şudur: İşletme ve patronaj da çağ dışı yöntemlere sahiptir.
o Eskiden ve daha kısıtlı rekabetin olduğu zamanlarda kazanılanlar harcanıyor ve yerinde sayılıyordur. Yani, ülke körler ülkesidir ve bu ülkede şaşılar da pek ala kral olabilirler.
Ancak, farklı olmak ve daha da iyi bir şeyler yaparak, sürekli iyiye gitmek isteyen firmalar ve bu firmaların yöneticileri;
- Despot değil, katılımcı ve demokrat,
- Yöneten değil, yönlendiren,
- Söyleyen değil dinleyen,
- En nihayet bilen değil, sürekli öğrenen olmak durumundadırlar.
Bu nitelikler, dediğim dedikçi eski tip yöneticilerle, modern ve gelişime açık lider yöneticilerin niteliklerini karşılaştırarak, özetlemektedir. Üstelik, bu niteliklerin iyi olanlarının hepsi de, hepimizin içinde mevcuttur. Yeter ki, iyi niteliklerimizi geliştirelim. Korkularımızın ve alıştıklarımızın esiri olmayalım.
Siz de, bilgilerinizi sürekli tazeler ve becerilerinizi geliştirirseniz, daha çok sevilip, sayılan, bir yönetici olursunuz. Personeliniz, işletmenize ve size daha da yürekten bağlı duruma gelir. Verim yaratan kaliteli sonuçlar üreten bir yönetici olarak namınız yürür...
|
| |
Bu sayıdaki diğer Araştırma-Makale bölümü yazıları
|
| |
Türkiye, dünya bilgi ve iletişim liginde gerilerde |
| |
İş güvenliği sektörü 2013'te hareketlenecek |
| |
|
| |
|
|
